有人问：大家都说财务BP要对业务了解，如何了解？是否需要进入业务部门内部沉淀，通过数据了解还是跟进实务了解？
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有人问：懂业务的难点是对市场的理解，财务不像业务泡在终端，对销售的理解始终不如业务深刻，不能做到结合行业和自身开药方，要求财务跟业务一样懂业务，这个要求高吗？
有人问：如果只是“懂”业务，是不增加价值的，因为财务和人事再懂也不可能比业务懂，那么如何从懂业务到“支持”业务，甚至到更高层次的“拉动”业务或“调控”业务？
财务BP到底如何懂业务？针对懂业务这一问题，我想从自身经历出发，分享在我身上行得通的方法。
【延伸阅读】：
拆解500强公司业务分析会！财务BP的“三板斧”会是什么？
悦财把懂业务模型总结如下：
1.上路-思维转变：从财务人身份，转化为拥有财务技能的业务人身份，懂业务的第一步是身份和思维转变。
2.中路-懂业务是懂事、懂人、懂权：
懂事：懂业务不是要财务做业务，我们首先要明确什么样的标准算懂业务？
并掌握懂业务要从什么角度入手学习？
懂人：懂业务，不仅仅是懂业务本身，更要懂业务负责人，了解他的需求。
懂权：搞不定业务怎么办？巧用职权影响力获得走近业务的一张门票。
3.下路-打铁还要自身硬，财务懂业务切入点预算、分析、激励：
懂业务，不是指点业务如何做业务，是用自己的专业能力：预算、分析、激励等，助力业务，把销售、利润、市值、现金流做大。
01
思维转变自己的生意
我的财务BP生涯开始于新加坡。在那里我遇到了人生的第一位事业部负责人。他是法国人，很帅气，在做事业部负责人之前，他也是财务BP。
记得我刚过去两个礼拜，他对我说：你不要觉得这个事业部是我的，也不要觉得这个事业部是公司的，你就当这个事业部是你自己的。
无论任何方面，你都拿出主人翁精神，去学，去做。他说他自己就是这样从财务BP做成事业部负责人的。
他还对我说：做生意就好像上球场，每天都是乐趣。他人生最大的乐趣，就是帮到客户，帮到患者，帮到团队，自己也在其中成长。
他的话改变了我一生。那时我们事业部只有十来个人：
做市场会我要跟着去帮忙摆台；
市场模型没人做，我7*24小时去做；
销售每个周五提交医生的使用数据，我周六分析然后给大家反馈，投资源；
有销售经理要离职，我去请他吃饭，陪他谈2-3个小时挽留他；
每加一个人头（headcount），我从财务模型开始做，去和亚太领导谈审批，和招聘团队谈招聘细节，甚至我还参与部分面试。
我不问这是不是我的活，这是谁的活。我当自己的生意去拼。
我和事业部负责人一起背收入、利润指标，我在做生意的过程中获得成就感和快乐。
他把我从一个会计，变成一个生意人。
后来我合作过十余位不同的业务负责人，总经理，创始人，他们对我懂业务不断提出更高的要求。
有一年公司让我做业务，做战略，做运营。还给我分配了研发的下属、营销的下属、市场的下属。那时候我哭笑不得，我和老板说：我就是个财务，这我好像干不了吧？
我老板对我说：你的问题，首先是破除边界。你就带着这些人干。
破除边界，打破财务人的身份，做一个拥有财务技能的业务领导者？
我懂了：懂业务是事上练，敢接业务摊子，敢做业务决策。
我的心被一次一次打开，过去的我画地为牢，是我的业务老板们把我从那个财务的牢笼里拉出来，让我用新的边界、新的身份、新的勇气去拥抱工作。
在懂业务的路上，老板们不仅言传，更身教。和顶级的业务一号位一起工作，是懂业务路上最宝贵的财富。
02
思维转变没时间怎么办？
有人问：我一个月要做6千张工单，已经累成狗，怎么有时间去学业务呢？
于是，我和1000个伙伴玩了一个真实的游戏。
我问大家：此刻作为一名财务，你能像销售一样自信介绍公司主要的产品的请举手？全场几乎没有人举手。
我又问：如果给你三个月，三个月后你可以做到的请举手？大约20个人举起了手。我问大家：你们为什么做不到呢？大家说：没资料，没人教，没时间。
我又问：假如三个月后你可以像销售一样自信介绍产品，公司会给你100万奖金。可以做到的请举手？奇迹发生了，999个人举起了手。
我笑着问大家：
这回有时间了？有了。
有资料了？有了。
有人教了？自学了。
全场哄堂大笑。
这个故事告诉我们，财务BP不懂业务，不是没时间，是没动力。
03
懂事怎样算懂业务？
有人问：我公司是造火箭的，公司让我懂业务，我是不是要去学造火箭呢？
财务和人事懂业务，不是让你做业务，更不是让你做研发实操！
试想，一个生物药公司的董事长，是不是真的懂每一个研发实操，生产实操的具体细节？不是。那是否证明这位董事长不懂业务？在其位谋其政，业务涵盖方方面面，岗位不同，懂的也不同。比如：
对于一个研发一线同事来说，懂业务是懂他的研发实操细节；
对于一个研发负责人来说，懂业务的关键是如何找到世界顶级的科学家；
对于一个初创企业的创始人来说，懂业务不仅要懂产品懂研发，更要懂投资人。
那对于财务BP，什么算懂业务呢？
对于一个财务分析员来说，懂业务是要懂产品，懂数字，懂发现问题；
对于一个CFO来说，懂业务是要帮创始人把脉政策方向、行业方向、战略方向、投资方向、资源配置方向。
财务BP懂业务绝不是让你去搞定客户，谈新的经销商。财务BP懂业务的要点举例如下：
财务懂业务的方向更偏全局，偏数据维度、偏制度设计、资源配置而非业务实操，或专业业务方向等。
这也正是为什么许多人那么喜欢做财务BP的原因之一。财务管理是最接近业务顶层设计和顶层思考的管理岗位之一，同时，又不需要身体力行陪客户喝酒，成单。是一个非常有挑战，又有意思的职位。
04
懂事学业务如何入手
在我的第一本书《财务BP：500强高管的实践之道》的7.2节中，我详细介绍了财务BP可以从产品、客户与渠道、市场、人以及指标等五个具体方面了解业务的具体方法。
本文我谈谈自己学习业务的路径。
许多销售财务BP，以为懂业务的第一法门，是跟着销售跑客户。
我在新加坡的财务BP老板是一位日本人，他是当时亚太财务BP的技术大拿，他告诉我：跑客户帮不了你懂业务，懂业务的切入点是从市场入手，准确的说是市场模型。
为什么呢？
在我做财务BP的第五年，我跟着事业部负责人在中国台湾跑客户。早上5点多起来坐台铁，从台北跑到台南，一个医院一个医院跑连跑3天。说实话，跑下来就一个字：累。3天过去了，业务负责人问我：你跑了这么多客户，最主要的收获是什么？
我拿出小本本，告诉他哪些客户有可能成单我都记录好了。他笑着说，这些事儿哪需要你财务来管，我们销售一直在跟。
他说：跑客户对于他来说只关注一件事，就是客户的需求。客户到底需要什么？我们的产品是否解决了客户的痛点？对手的产品如何更好地解决了客户痛点？增加客户价值？
坦率说，这样的思考深度，不是财务BP能快速学习和了解的。客户千千万，我们一个一个去跑，不具有代表性，更耗费体力。那如何在短时间内把千千万的客户“跑”一遍呢？那就是了解市场。
市场，是千千万个客户的总和。我做财务BP的第一个季度，日本老板送我去参加了完整的市场培训和销售产品培训，我非常清晰的了解了市场模型，市场细分，了解不同细分市场的成长率，竞争情况等。
了解之后，我对打什么市场，在哪里投资源有了深刻的把握。又过了几年，我从懂市场逐渐延伸到懂战略，对业务的洞见更深刻。但时至今日我对具体销售的拜访、逼单等工作却知之甚少。
财务懂业务的方向更偏全局，偏市场，偏分析，偏战略，而不是业务实操。
05
懂人
一个财务BP只懂业务的“事”是完全不行的，你还必须懂业务的人。这个人，首先是业务负责人。
懂业务负责人，关键有两点：
第一，你充分了解他，和他取得信任；
第二，你懂他的需求，能帮助他解决实际问题。
对于不容易搞定的业务负责人，我会一对一地拜访他最喜欢的下属们，了解他们是如何与其相处的。这位事业部负责人有怎样的个性，怎样的喜好，仔细揣摩其心意，慢慢走到他的身边去。
同时，我注意发现他的痛点和需求，用我的“工具”来解决他的问题。只要我对他有用，大家就有了合作的可能。
06
懂权
有一位CFO问：业务开什么会都不带财务BP，财务BP实在“做不进去”怎么办？
做BP不能予取予求，一直要求业务主动带你玩儿。业务负责人不是BP的父母，没有义务教你业务，他需要的是你能帮他做好生意。
BP要先为业务创造价值，用自己的实力走进业务圈子。
那有人问：我都不懂业务，怎么能帮到业务呢？
这个流程应该是：通过财务BP的系统培训带教，你已经熟悉了财务BP的工作和部分业务，通过自身财务BP的工作慢慢获取信任，并帮到业务，再逐步学业务。
这种路径是通过实打实的业务建议来达成，但是起步的过程中财务部都不懂业务也无法培训带教怎么办？可以先通过职权影响力来“辅助”业务，再进一步学习业务，给出合理建议。
A公司的CFO是这样做的：A公司一开始设置财务BP的时候业务不带财务玩儿。后来CFO就把关键财权向BP倾斜。例如：
超过10万的费用预算和费用审批必须由财务BP来批；
加人需要财务BP制作财务模型后发总部审批；
特殊价格需财务BP审批等。
这样一来，业务就受制于财务BP的职权影响力。财务BP“贴”上去要跟会，业务也不好拒绝。后来，这位CFO又让财务BP坐到业务负责人的门口，迎来送往的总能接收到一些小道消息，久而久之就做进去了。
这个故事绝不是告诉我们，财务BP要通过职权影响力做衙门。相反，它告诉我们：懂得用权的人，能更有效地取得突破。
07
财务入手点：预算、分析、激励
有人吐槽公司的人事总监：天天给业务指点江山，告诉业务指标怎么定，业务方向怎么选。回头看看公司的组织、人才、绩效、激励都一塌糊涂。
BP的工作原则是：不缺位、不越位。
有伙伴问，你是如何在业务面前证明“我懂你”的？
我大概没想证明什么，我们是一个团队一起打市场，你用你的专长，我用我的专长，你没把我当外人，我也没把你当外人。
你去跑客户，我来看数据告诉你发生了什么，有什么机会。
你缺钱，我去找钱，把资源投上来。
你需要激励，我帮你制定激励政策，让团队勇往直前。大家各司其职，做好本分。
财务BP首先是要拿好自己的三板斧：预算、分析、激励。
最怕的是，让你定目标你不会，让你配资源你不配，让你降本你不懂，甚至让你对接会计团队你也搞不定。
在一个团队里，你要完成自己的价值和使命，坚决不缺位。只有每个人做好自己的事儿，团队才能向前走，打胜仗。
有人问：财务BP一开始工作不懂业务是不是要先去业务轮岗？
我的实践，不必要。我在500强工作的过程中，数百位财务BP的成长，都是靠培训和带教体系成长起来的，没有一个是轮岗出来的。
当然，成熟的财务BP有30%的人后来转去了业务岗，那是职业发展的考量，不是培训的路径。如今我们缺的，是系统的BP培训和带教体系，这个话题未来我将在悦财与您深度分享。
打铁还要自身硬，苦练预算、分析、激励基本功是王道！
本文源自：首席财务官
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